"Inget är så stimulerande som att jobba under hård press"

Berätta hur det är rent konkret att arbeta som krishanterare? Är det ett hands on-arbete där du är ute på fältet och släcker bränder, eller handlar det mestadels om rådgivning?

– När det hettar till handlar det konkret om att rycka ut. I kriser av större dignitet krävs det flera dygns intensivt arbete med företaget som drabbas och det arbetet görs bäst på plats. Senaste krisen av den typen som jag involverades i varade tio dygn med analys, strategier och budskap som hela tiden omvärderades i takt med att ny information tillkom och krisen tog en ny vändning. Alla jobbade sena nätter, inklusive ledningen och krisgruppen. Då gäller det att behålla fokus. Men självklart sker också en del rådgivning via telefon, och visst finns det utrymme för förebyggande arbete, framför allt i form av utbildning i kris- och mediehantering för ledningsgrupper.

Jeanette Fors-Andrée är expert på krishantering och van att jobba sena nätter. Foto: Andreas Suojanen.

Numera är du anställd som krishanterare på branschorganisationen Livsmedelsföretagen. Hur ser din arbetssituation ut där?

– Större delen av min tid är på resande fot för akut krishantering och medieträning. Det är ett direkt strategiskt stöd till enskilda ledningsgrupper och krisgrupper och en helt unik service i svenskt näringsliv.

Hur klarar du att hela tiden jobba med andras kriser?

– Det finns inget så stimulerande som att jobba hårt under press och mobilisera alla krafter här och nu för att hjälpa företag ur kritiska lägen. Jag älskar mitt jobb. Det är något alldeles speciellt att som krishanterare komma in i företag när de är som mest sköra och sårbara. När oron och rädslan hos ledningen är total och du anförtros med kritisk information under fullt förtroende i vetskap om att du ger allt för att minimera skadan. Lite som en advokat som för sin klients talan, med den stora skillnaden att krishanteraren alltid arbetar bakom kulisserna. Jag har sett tårar i ledningsgruppen, vd:ar som tappar kontrollen, kristeam som sitter och jobbar flera nätter i sträck, med lite sömn och stor oro för det som kan komma att ske, mediestrategier som måste kastas om över en natt så fort ny information tillkommer, en förbundsordförande som inte har det fulla förtroendet från sin styrelse och vars framtid plötsligt står på spel. Mitt eget sätt att hantera allt det är bland annat att skriva – därav böckerna och bloggen. Den egentiden är viktig på många sätt.

Hur mycket skulle du säga att "drev" har förändrats till följd av de sociala mediernas framväxt?

– Jag ser en krishanteringens paradox – aldrig tidigare har möjligheten för ett företag att berätta sin sanning och lyfta fram sina bästa argument varit så stor som i dag. I traditionella medier är du alltid en gäst i journalistens story – men i sociala medier äger du dina egna budskap och kan berätta din historia på ditt sätt. Samtidigt har det aldrig varit så enkelt för ett drev att uppstå eftersom fler har möjligheten att uttrycka sig i sociala medier och göra sina röster hörda. Det har försvårat krisarbetet. Dramaturgin är densamma. Skillnaden är främst att det går så mycket fortare i dag, plattformarna är fler och kraven på att vara transparent och kommunikativ är så mycket större. Förut fick vi vänta på nyheterna för att få skandalerna upplästa för oss. Nu kan vem som helst var som helst uttrycka kritik och skapa en masseffekt. En krisgrupp måste därför vara väldigt snabb och operativ. Tiden för eftertanke och research krymper.

Paul Ronge har beskrivit dig som Sveriges högst akademiskt skolade krishanterare. Syns det i ditt arbete?

– Jag har i sju år studerat förtroendekriser och krishantering i svenskt näringsliv som forskare på Företagsekonomiska institutionen vid Uppsala universitet. Under de åren intervjuade jag flera företagsledare och utvecklade den approach som jag i dag använder för att bäst stötta de organisationer som hamnat i blåsväder eller riskerar att få sitt förtroende skadat. Jag tror att det märks rent praktiskt – inte i de råd jag ger, utan snarare i hur jag närmar mig problemet och lösningen och bemöter de ledningsgrupper eller chefer som anlitar mig. Och det kommer från att jag som forskare studerade ledningsgrupperna inifrån och utvecklade en djup förståelse för hur och varför det kan bli så fatalt fel. Jag har till exempel lätt för att utgå från en vd:s vilja att mest av allt gå och gömma sig när krisen är som hetast, och till och med bekräfta den känslan, för att sedan arbeta med att ta honom eller henne in i en hållbar strategi bortom strutsmetoder och lögner. Jag har haft stor nytta av att kombinera den teoretiska kunskapen med det dagliga praktiska arbetet.

På Webbdagarna Malmö ska du berätta om lärdomar från misslyckad och framgångsrik krishantering. Skulle du kunna ge några kortfattade exempel redan nu?

– Ett lyckat exempel, som också finns i min och Paul Ronges nya bok "När drevet går", är Findus och hästköttsskandalen. Här såg vi handlingskraft, snabba beslut och åtgärder, transparens och en stark närvaro i mediehanteringen. Ett exempel på misslyckad krishantering är Stora Enso som mörkade barnarbete i leverantörskedjan i Pakistan och som ljög när verkligheten kom ikapp. Här finns också SCA-skandalen och de konsekvenser som uppstår när ett bolag med stark miljöprofil, och vars främsta affärsidé är hållbarhet, spenderar aktieägarnas pengar på dyra privatplan. Som under en grundlig granskning tror att man kan vifta bort en förtroendekris av den digniteten genom att anklaga media för häxjakt och avlyssning. Utan självkritik.

Läs mer: "Var lyhörd och ärlig i sociala medier"